Decisione e responsabilità: come evitare la trappola della compiacenza nei team

In molte aziende la collaborazione viene confusa con l’armonia. Team che “vanno d’accordo”, che dicono sempre sì, che non mettono mai in discussione le idee del leader o dei colleghi, vengono percepiti come efficaci e agili. In realtà, spesso questi gruppi sono intrappolati in un fenomeno che la Harvard Business Review definisce “trappola della compiacenza”: una dinamica in cui le persone evitano il confronto, annacquano la loro opinione o rinunciano alla responsabilità per non disturbare l’equilibrio. La compiacenza non è un segno di collaborazione: è un segnale di paura. E quando entra nei team, la qualità delle decisioni si abbassa drasticamente.

Perché nasce la trappola della compiacenza

La compiacenza è una risposta emotiva e culturale. Nasce quando:

• La paura del conflitto prevale sulla chiarezza
  Molti professionisti preferiscono evitare tensioni o resistenze, soprattutto in contesti dove il disaccordo non è considerato parte sana del lavoro.

• Il bisogno di approvazione diventa un driver invisibile
  “Sarò giudicata se dico come la penso?”. “Sarò vista come quella che crea problemi?”. Domande che spingono al silenzio.

• La cultura aziendale premia l’allineamento, non il pensiero critico
  “Meglio non complicare le cose.” “Seguiamo la linea.”
  Queste frasi sono indizi chiari.

• La leadership manda messaggi ambigui
  Leader autoritari o poco aperti alle domande possono senza volerlo rinforzare il conformismo.

Gli effetti nascosti della compiacenza sulle decisioni

Un team compiacente prende decisioni più lente, più deboli e meno innovative, poiché si innescano una serie di dinamiche negative che creano consenso superficiale e complessità non dichiarate.

• Qualità decisionale bassa
  Si sceglie ciò che è “accettabile” per tutti, non ciò che è migliore.

• Gruppo eco
  Le prime voci espresse vengono imitate dalle altre.

• Leader sovraccarico
  Se nessuno porta punti di vista diversi, tutto ricade sul responsabile.

• Responsabilità diffusa assente
  “Ho detto sì, quindi se non funziona non è colpa mia.”

Come riconoscere i segnali di compiacenza

• Il team dice sempre “va bene”.

• Nessuno fa domande in riunione.

• Le vere opinioni emergono dopo le riunioni, nei messaggi privati o nei corridoi.

• C’è poca iniziativa o proposte nuove.

• I problemi vengono segnalati tardi, quando sono già diventati critici.

Uscire dalla trappola: 5 strategie pratiche

1. Usa la tecnica dei cinque perché
Quando il team propone una decisione troppo rapida o poco analizzata, usa questa tecnica che spiego in dettaglio nei corsi di leadership e management. Semplificando, qui puoi chiedere:

• Perché questa è la scelta migliore?

• Perché pensiamo che funzionerà?

• Perché non consideriamo alternative?

• Fino a cinque livelli, emergeranno prospettive e consapevolezze che altrimenti sarebbero state taciute.

2. Costruisci un “patto di responsabilità”

Un team responsabile non è quello che dice “sì”, ma quello che:

• Definisce chi decide cosa.

• Esplicita le aspettative.

• Distingue tra opinioni, ruoli e responsabilità.

3. Promuovi una cultura della domanda

Invita il team a fare più domande che affermazioni. Domande utili:

• Cosa non stiamo considerando?

• Quale rischio non vogliamo vedere?

• Chi potrebbe dissentire da questa decisione?

4. Normalizza il disaccordo

Il disaccordo sano è un atto di lealtà, non di opposizione. Si può introdurre un rituale semplice: “Prima di decidere, ascoltiamo un punto di vista alternativo.”

5. Ruoli rotanti

In ogni riunione una persona a rotazione diversa assume il ruolo di:

• Challenger (porta il punto di vista opposto).

• Facilitatore.

• Osservatore delle dinamiche.

• Responsabile della sintesi finale.

Questo impedisce automatismi di pensiero e comportamenti acritici, stimolando un apporto costruttivo.

In conclusione…

La trappola della compiacenza non si supera chiedendo alle persone di essere “più coraggiose”, ma creando contesti dove le opinioni possono emergere senza paura. Un team responsabile non cerca di essere d’accordo: cerca di essere vero. E dalle conversazioni vere nascono decisioni migliori, relazioni più solide e leadership più consapevoli.